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ESTRATEGIA DIRECTIVA

La estrategia directiva trata sobre el manejo del conjunto de negocios en los que la organización interviene o pudiera intervenir, cuyo propósito central es ganar ciertas ventajas que no se tendrían si cada negocio se manejara por separado. Además del flujo físico del producto, es de interés pensar en los flujos de información (existencias, preferencias del cliente, etc.), promoción, servicio y pagos.

Unidad estratégica de negocios: El concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) tiene su origen en 1970 en la General Electric, empresa que había pasado de los motores eléctricos y la iluminación a participar en una gran variedad de industrias, lo que sumado a su tamaño y cobertura internacional hacía muy difícil su manejo.

Las respuestas fue romper la firma en un conjunto de unidades que podían ser manejadas de manera autónoma, a las que se designo como unidades estratégicas de negocio.

Los criterios para definir las UEN son las siguientes:

Cada UEN dirige sus productos a un mercado externo, esto es, no tiene como principal propósito satisfacer necesidades internas;

Cada UEN enfrenta un conjunto particular de competidores, a los que por supuesto trata de superar; y

Cada UEN puede fijar sus objetivos y trazar sus estrategias con independencia de otras áreas de la firma.

Por tanto, la fijación de las UEN responde a condiciones externas más que a características internas de la firma, sin que nada impida que existan elementos o actividades comunes, como un mismo equipo, tecnología o servicio de distribución, ya que de lo contrario no sería posible aprovechar ventajas como las economías de escala.

De hecho, en una misma entidad física y bajo un mismo mando pueden coexistir varias UEN, que sólo se separan conceptualmente en el momento de concebir su estrategia de competencia bajo la consideración de cada unidad tiene diferentes oportunidades y demanda distintos esfuerzos.

Análisis de portafolios. Constituye uno de los temas clásicos de la planeación estratégica, por cuyo medio se busca impulsar un crecimiento sano de la organización desde una óptica financiera, al vigilar que exista un adecuado balance entre aquellos negocios que requieren de la entrada de recursos para crecer y aquellos que por su posición son capaces de generar un excedente.

El punto de partida es que el flujo de efectivo de cada unidad de negocio (ganancias menos inversiones) está en función de la fuerza que tiene la empresa y el atractivo del mercado en el que opera.

Una posición fuerte supone un margen de ganancia alto, mientras que una posición débil; implica ganancias pobres y hasta pérdidas.

Un mercado atractivo demanda importantes recursos para su mejor aprovechamiento, especialmente cuando se parte de una posición débil; en tanto que para un mercado que carezca de interés, toda inversión debe manejarse con gran reserva.

La combinación de estas dos variables conduce a una matriz de 2 x 2 en la que se ubican las distintas unidades de negocio; para cada celda se indica cuál es la política de crecimiento pertinente y el flujo de efectivo correspondiente, lo que permite visualizar si no existe algún desequilibrio.

En la matriz de Boston, conocida también como la matriz de crecimiento - participación, se hace una caracterización de las distintas unidades de negocios conforme a los siguientes criterios:

Tasa de crecimiento de la industria: Que se identifica con el atractivo de cada negocio y con el mayor o menor nivel de inversión que se requiere.

Participación relativa de la firma: Que se relaciona con la fuerza de la empresa y con su capacidad para generar mayores o menores utilidades.

A partir de estos dos factores se forma una matriz de 2 x 2 en la que los distintos negocios se representan con círculos de un tamaño acorde a sus ventas, recibiendo en cada caso una denominación muy sugerente.

Estrellas. Son los mejores negocios dado el alto crecimiento de la industria y la fuerte posición de la firma; generan altos beneficios por su estatus exitoso, pero al mismo tiempo requieren de altas inversiones para crecer o sostener su participación, de manera que al final el flujo de efectivo es modesto (a favor o en contra).

Vacas de efectivo. Son la principal fuente de efectivo dada su fuerte posición y la escasa inversión requerida por el limitado crecimiento de la industria; efectivo que puede ser empleado para impulsar otros negocios.

La política apropiada es de invertir lo necesario para sostener o cosechar.

Interrogantes. Dado que existe un mercado atractivo y que la fuerza es limitada lo que se sugiere es identificar qué negocios pueden crecer con éxito (lo que supone grandes inversiones) y en cuáles conviene el retiro.

Perros. Son negocios débiles en un mercado carente de interés, por lo que se debe buscar alguna forma de retiro: cosecha, racionalización de productos o mercados, búsqueda de nichos, traslado de dominio o liquidación.

Matriz basada en el ciclo de vida. Otra de las variantes de la matriz de Boston es el análisis de portafolios basado en el ciclo de vida, en el que las distintas etapas de evolución del producto en el mercado sirven para indicar el crecimiento previsible de la industria y por tanto el atractivo del negocio; en tanto que para la fuerza se proponen cuatro categorías con las que directamente se valora la capacidad competitiva de cada negocio: dominante, favorable, sostenible y débil.

Al igual que en la matriz de Boston y de la General Electric, para cada celda se propone una política a seguir expresada en términos de la participación en el mercado y que en forma implícita habla del esfuerzo de inversión requerido.

En la parte superior izquierda se sugiere un impulso de los negocios o al menos sostener un crecimiento cercano al crecimiento natural del mercado, en la parte media existente una franja donde se requiere decidir entre quedar o salir y abajo a la derecha se propone la retirada.

Como en otros casos, este análisis no puede tener un carácter mecánico, ni mucho menos tomarse como una receta fácil que elimina un trabajo más detallado a nivel de las estrategias competitiva y operativa; su papel se limita a brindar un panorama general para integrar un portafolio bien balanceado.

En uno y otro momento cualquier empresa se debe plantear hacia dónde le conviene dirigir su desarrollo, esto es, qué nuevos productos, qué nuevos mercados o qué nuevos negocios vale la pena considerar.

En este apartado se indican los distintos caminos que se pudieran seguir, que por claridad se presentan como los correspondientes a una firma que sólo tiene un negocio.

Una primera opción consiste en tratar de aumentar las ventas del producto actual en el mercado actual (penetración del mercado), que si se agota podría hacer pensar en la necesidad de llevar este producto a nuevos mercados (desarrollo del mercado), o en introducir mejoras o variantes de producto para cubrir mejor el mercado actual (desarrollo del producto).

Estas tres formas de crecimiento pueden lograrse desde la planta del negocio actual o bien, al crear o adquirir unidades paralelas (integración horizontal).

Otra manera de impulsar el crecimiento del negocio es extender su alcance al hacer aquello que compra o al cumplir la función de aquellos a quienes se les vende (integración vertical hacia atrás o hacia delante).

Un paso más allá es entrar en negocios de una clase distinta, en los que se puede aprovechar algún elemento de particular valor para impulsar el desarrollo de los nuevos negocios u olvidar esa base para entrar a negocios enteramente distintos (diversificación relacionada y no relacionada)

Con el tiempo, el cambio de circunstancias, los errores o excesos cometidos pueden hacer que en lugar de avanzar lo que convenga sea retroceder (movimiento de retirada).

Uno de los trabajos fundamentales de una firma que participa en distintos consiste en identificar y explotar las ligas entre los mismos, para así elevar su rendimiento combinado.

Estas ligas pueden darse en cualquier parte de la cadena de valor, como son el compartir departamentos de apoyo (legal, contabilidad, etc.) en la selección y capacitación de personal, en el manejo financiero, al emplear equipos e instalaciones comunes, aprovechar una marca para lanzar otros productos, disponer de una misma fuerza de ventas, compras conjuntas, etc.

Los posibles beneficios no se limitan a una reducción de los costos, sino que también puede lograrse el acceso a mejores recursos, ganar poder de negociación, reforzar la imagen, presentar un frente amplio ante la competencia, etc.

Pero la idea de compartir no debe sobreesplotarse, pues trae asociados costos como los de coordinación, una mayor complejidad que dificulta las labores, el crear deseconomías por sobrecargas, uniformizar requerimientos que no son homogéneos, localización inadecuada, menos flexibilidad, etc.

Además, en la práctica la idea de compartir enfrenta obstáculos que la limitan como son los conflictos de prioridades entre unidades de negocio, protección de territorios, procedimientos diferentes, etc.

Por lo que hay que hacer un balance para cada actividad y recurso que potencialmente se pudiera compartir, para determinar si esto se justifica o se gana más trabajando por separado.

Alianza estratégica. Una práctica que ha ganado gran popularidad en los últimos años es la de las alianzas estratégicas, la que dos o más firmas vinculan sus recursos, operaciones, habilidades y/o posición con un beneficio para cada parte, sobre bases que van más allá de las transacciones normales del mercado.

Así, ciertas firmas en lugar de integrarse verticalmente optan por construir una sólida relación con los proveedores, canales y puntos de venta, al grado de que en ocasiones pareciera que forma parte del negocio base, como sucede con el desarrollo de proveedores tipo Toyota o con los sistemas de franquicias.

De manera similar, algunos negocios subcontratan operaciones internas para que otras firmas realicen la selección de personal, contabilidad, distribución, limpieza, manufactura u otras actividades; lo que le permite al negocio base dedicarse a aquellos trabajos que realmente son fundamentalmente, dejando aparte lo que otros pueden hacer igual o mejor.

En el extremo, lo anterior lleva a las llamadas empresas virtuales que casi hacen todo fuera.

En otros casos se dan arreglos cooperativos entre negocios que se manejan por separado y que sólo comparten algunos elementos o actividades especiales, como las más de 500 tiendas Elektra que "prestan" estos puntos para otros negocios (seguros, ahorro, transferencia de dinero).

Finalmente, se encuentran los proyectos de coinversión, en el que dos o más firmas forman una sociedad para capitalizar una oportunidad, que de otra manera quedaría fuera del alcance de cualquiera por el tamaño de la inversión y/o porque es necesario completar sus capacidades distintivas.

Todo esto sirve solo para sugerir el gran número de posibilidades para ampliar el panorama de la empresa, sin que necesariamente crezca su tamaño.