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ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

En una época de fuertes y frecuentes cambios, el éxito o fracaso de las organizaciones está condicionado en un alto grado por la habilidad que muestran para aprovechar las oportunidades o enfrentar las amenazas que el tiempo trae consigo.

Conceptualmente el problema es un tanto simple: por un lado se realiza un análisis externo para identificar los cambios que vienen (oportunidades y amenazas), mientras que por el otro realiza un análisis interno para establecer qué capacidad tiene la empresa para hacerles frente (fortalezas y debilidades), para sobre esta base definir las estrategias que convienen seguir.

Como antecedentes para este análisis se necesita conocer los claroscuros del futuro: En qué grado puede ser conocido el futuro (que va de la virtual certeza hasta la plena incertidumbre y cómo influye esto en las formas de planeación.

3.1. Incertidumbre del futuro

Hace tiempo se ha tenido que abandonar la idea de un futuro estable dada la continua aparición de cambios sorpresivos y radicales de alto impacto, lo que en ocasiones ha llevado a adoptar una posición tremendista en la que se marca que poco o nada puede ser predecible, por lo que la planeación carece de sentido.

Como aquí se concibe el futuro, ningún extremo es del todo cierto o falso, dado que el futuro no es homogéneo, sino que está compuesto por distintas zonas que van del claro hasta la sombra total en cuanto a la certidumbre de lo que cabe esperar, conforme a lo cual varían las formas de planeación.

Zonas clara: Esta zona está formada por cambio en el medio ambiente que prácticamente ya se encuentran presentes o para los que existe virtual certeza en cuanto a lo que está por venir, como es el caso de eventos predeterminados y tendencias estables que se extienden en el tiempo.

En estas condiciones, la estrategia a seguir es una de compromiso, realizando como programas de acción bien definidos para cumplir con los nuevos requerimientos y lograr un tránsito ordenado y provechoso al futuro.

Zona de grises: Constituye una extensión de la anterior zona, en la que los valores estimados no son fijos sino que se ubican en un margen, por lo que la estrategia debe ser flexible para responder a valores altos, medios o bajos.

Zona de penumbra: En este caso no hay un conocimiento cierto o único del futuro, aunque razonablemente se pueden asignar probabilidades a los distintos eventos o resultados, en cuyo caso la estrategia adquiere un carácter contingente esto es, se plantearía un plan de acción para responder a cada posible situación.

Zona de tinieblas: El futuro se presenta como una incógnita, ya sea por falta de información o entendimiento, además de las genuinas sorpresas.

Al dominar la incertidumbre, la estrategia que queda es mantener un monitoreo estrecho e ir haciendo los ajustes pertinentes conforme se requieran.

3.2. Técnicas de pronósticos

Para anticipar el futuro que cabe esperar se cuenta con un variado conjunto de herramientas, cuyo poder y límites no quedan siempre claros, por lo que aquí se presenta un panorama general.

Técnicas de extrapolación: se busca conocer el futuro a partir de los datos del pasado, como una continuación del mismo, lo que lleva a técnicas como la regresión, las series de tiempos, números índice o simples gráficos.

Entre sus ventajas destacan la factibilidad para su aplicación, el que no requieren de un conocimiento profundo del fenómeno de interés, que cuentan con un buen soporte teórico y que tienen buena aceptación por su objetividad (al partir de datos concretos).

Su límite es cuando no se dispone de los datos suficientes o éstos no son confiables, así como cuando tal historial deja de ser representativo debido a alguna discontinuidad que implique una ruptura con el pasado.

Modelos causales y de simulación: En donde se busca reproducir la realidad y por ese medio ver al futuro.

Sus ventajas son que permiten atender cambios estructurales y que no requieren de abundante información estadística; a cambio de ello son muy exigentes en cuanto a la profundidad del conocimiento de las variables modeladas y sus relaciones, además del tiempo y esfuerzo requerido, lo que con frecuencia los hace imprácticos.

Técnicas de consulta a expertos: En las que se aprovecha el conocimiento intuitivo de la gente para apuntar al futuro.

Con frecuencia es el único recurso con sentido práctico que queda, su defecto son los posibles sesgos de los expertos y la introducción del problema de falsa respuesta.

Monitoreo: En lugar de anticipar el futuro se tratan de detectar en forma temprana los cambios que vienen, para así dar una respuesta lo más oportuna posible, con la desventaja de que puede ser tardío.

3.3. Análisis externo

Con los términos de oportunidad y amenazas se hace referencia a aquellas condiciones favorables o desfavorables para la empresa que derivan de los cambios que se dan en el medio ambiente; entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que de alguna manera ya están presentes, como los hechos que al futuro pueden verificarse.

El procedimiento que se sugiere para establecer las oportunidades y amenazas más significativas contempla las siguientes etapas:

1. Explorar el medio ambiente para definir los cambio más significativos que se han dado en los últimos tiempos y los que se pudieran anticipar para el futuro;

2. Indicar qué probabilidad o grado de certeza se atribuye a la ocurrencia de cada uno de esos cambios

3. Establecer qué oportunidades y qué amenazas se abren para la firma si llegan a materializarse dichos cambio; y,

4. Finalmente, valorar el nivel de impacto que se tendría.

Así, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la empresa, que se recomienda reducir a un mínimo al dirigir la atención a los retos de mayor relevancia.

Para analizar el examen del medio ambiente se sugiere pensar en los tres siguientes niveles:

Ambiente general: Aquí se colocan aquellos factores de carácter general que al variar pueden tener un impacto directo o indirecto en la organización, como son los cambios económicos, sociales, políticos o legales.

Ambiente operativo: Corresponde a aquellos elementos con los que la empresa interactúa, como son los proveedores, rivales o sociedad cercana, cuyo cambio también representa una importante fuente de oportunidades y amenazas.

Ambiente interno: En este nivel se hace referencia a cambios que si bien se dan en el interior de la empresa, su ocurrencia escapa del control de la misma, como podría ser una huelga o algún siniestro.

Dentro del análisis externo se realiza un análisis de clientes, análisis de la competencia, análisis del mercado y análisis del entorno.

El análisis externo tiene una componente importante en el proceso de pensamiento estratégico.

Provoca que el Presidente de la compañía y el grupo de alta dirección desarrollen nuevas opciones o alternativas estratégicas y tomen distancia de los problemas operacionales del día a día.

El reto es buscar la estrategia desde el punto de vista del cliente, la competencia, el mercado y el análisis del entorno.

Sólo existe una definición del propósito de un negocio:

CREAR UN CLIENTE

El propósito del negocio está fuera de la empresa.

Propósito fundamental del análisis externo es identificar

Oportunidades: Son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un cambio significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando sé de una respuesta estratégica apropiada.

Amenaza: Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo impacto disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta de carácter estratégico a tiempo.

Cuestionamientos estratégicos: Están relacionados con áreas de incertidumbre acerca del negocio o del entorno que tiene el potencial de afectar la estrategia, puede generar un área estratégica con necesidades criticas de información.

Escenarios: Son exploraciones del futuro con base a diferentes hipótesis: Surge la necesidad de hacerlos con base a oportunidades, amenazas y cuestionamientos estratégicos, constituyen opciones estratégicas.

El análisis externo debe estar permanentemente enfocado a encontrar aquellos que tenga un impacto en la estrategia, generando o evaluando opciones estratégicas.

Decisiones estratégicas (conceptos)

Donde competir: Decisiones de inversión

¿Cómo tratar a los negocios existentes?

Invertir en su crecimiento

Mantenerlos como están

Cosechar (mínima inversión)

Liquidarlos

¿Qué direcciones de crecimiento deben recibir inversión?

¿Si la decisión es crecer, como hacerlo?

Penetración de mercado

Expansión del producto

Expansión del mercado

¿Debe enterarse a nuevos negocios?

¿Cómo competir: Directrices Funcionales?

¿Cuáles deben ser las directrices funcionales?

Directriz de posicionamiento, directriz de segmentación, directriz de distribución, directriz de manufactura, directriz de sistemas de información.

Desarrollo de ventajas competitivas sostenibles

¿Cuáles son los factores clave de éxito?

¿Qué habilidades y activos deben establecerse y desarrollarse?

Decisiones estratégicas (ejemplos):

Introducción de nuevos productos

Introducción de nuevos procesos

Nuevos negocios/empresas

Expansión de capacidad instalada

Cierre de un negocio/producto

Introducción a nuevos mercados

Decisiones de desarrollo tecnológico

Alianza estratégica

Adquisiciones y fusiones

Venta de una empresa

Entrar al mercado de capitales

Acciones a tomar ante un cambio brusco e inesperado de la paridad de la moneda.

ANÁLISIS DE CLIENTES

Segmentación

¿Quiénes son los compradores y usuarios?

¿Quiénes son los mayores compradores?

¿Quiénes son los clientes potenciales de mayor atractivo?

¿Cómo pueden agruparse los clientes en grupos lógicos basados en sus necesidades, motivaciones o características?

¿Cómo puede segmentarse el mercado en grupos que requieran una misma estrategia de negocios?, considerando variables tales como: aplicación; nivel de uso; requerimientos del producto/servicio; tipo de organización; sensibilidad al precio; ubicación geográfica.



Motivación

¿Qué elementos del producto/servicio son los más estimados por el cliente?

¿Cuáles son los objetivos del cliente?, ¿Qué es lo que en realidad están comprando?

¿Cómo difieren los diferentes segmentos en sus prioridades de motivación?



Necesidades Insatisfechas

¿Por qué están algunos clientes insatisfechos?

¿Por qué están cambiando de marca o proveedores?

¿Tienen problemas con nuestros productos/servicio?

¿Tienen problemas con nuestro productos/servicio?

¿Tienes problemas con los productos/servicios de la competencia?

¿Cuáles son las necesidades identificadas por lo clientes que no están siendo cubiertas?, ¿Existen necesidades insatisfechas que no han sido identificadas por los clientes?



Variables de segmentación

Relacionadas al cliente: Geografía, tipo de organización, tamaño de la empresa, estilo de vida, sexo, edad, ocupación.



Criterios de segmentación: Productos industriales

Relacionadas al producto: Tipo de usuario, uso, beneficio buscado, sensibilidad al precio, competidores, aplicaciones, lealtad a la marca.

Factor de segmentación Mercados de productos industriales
Características de la organización Sector
Localización
Tamaño
Tecnología
Rentabilidad
Estrategia
Situación de compra Necesidades del cliente y preferencia sobre el producto
Requerimientos técnicos
Asistencia de los proveedores
Preferencia de marcas Calidad
Necesidades de servicio

3.4. Análisis interno

Una vez que se han definido las principales oportunidades y amenazas, el trabajo que sigue es valorar los elementos con los que se cuenta para ofrecer una respuesta apropiada, lo que clásicamente se refiere como el establecimiento de fortalezas y debilidades

La capacidad de respuesta está en función del nivel y la calidad de los recursos, las habilidades que se han logrado desarrollar o la posición que ocupa la empresa, lo que hace una lista larga de factores por considerar, por lo que se deben enfocar los aspectos clave.

Una manera ágil y productiva para identificar las fortalezas y debilidades críticas resulta de preguntar directamente lo siguiente:

EN EL CASO DE UNA OPORTUNIDAD EN EL CASO DE UNA AMENAZA
Fortaleza Debilidad Fortaleza Debilidad
¿Qué favorece su aprovechamiento? ¿Qué lo impediría o lo limitaría?         ¿Qué permite evitarla o neutralizarla? ¿Qué hace vulnerable a la empresa?

De donde de manera natural se sigue qué tipo de acciones que son requeridas para aprovechar las oportunidades o anular las amenazas, tomando como base los puntos fuertes y tratando de construir una posición firme en aquellas áreas débiles que limitan o ponen en riesgo el futuro de la organización.

3.5. Estrategias de respuestas

Al conjuntar los resultados del análisis externo e interno se han configurado los retos para los que se debe preparar la organización en los siguientes términos:

Qué cambio se prevén en el medio ambiente

Que probabilidad de ocurrencia se les atribuye

Cuáles son las oportunidades y amenazas que se visualizan si dichos cambios llegaran a materializarse,

En qué grado impartirían a la organización y

Cuál es la capacidad de respuesta de la empresa



Si la probabilidad de ocurrencia y la capacidad de respuesta son altas:

Estructurar un plan de acción bien definido, con un carácter ofensivo para aprovechar las oportunidades o de atrincheramiento para evitar las amenazas.



Si la probabilidad es alta y la capacidad es baja:

La empresa es vulnerable ante las amenazas, por lo que habría que estudiar si es viable su fortificación o si es necesario salir; para una oportunidad las opciones serían fortificar o dejar pasar.



Si la probabilidad es baja y la capacidad es alta:

Dado que está preparado para unas remotas oportunidades o amenazas, lo que se sugiere un monitoreo menor para actuar en su momento.



Si tanto la probabilidad como la capacidad son bajas:

Para las amenazas se propone un plan de contingencia, ya que su aparición resultaría catastrófica; si se trata de una oportunidad se sugiere un monitoreo menor para decidir en su momento.



Concentrarse en factores clave

Cuenta con dos enfoques. El primero consiste en seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginación, para identificar sus segmentos clave; el segundo radica en descubrir qué distingue a las compañías de éxito de las que no lo tienen y luego analizar las diferencias entre ambas.